Chia sẻ góc nhìn về quản lý nhân sự giữa anh Nguyễn Đức Tài (TGDĐ) và anh Hoàng Nam Tiến (FPT Soft)

Trong buổi trao đổi chiều nay trong khuôn khổ VietNam HR Awards Forum 2017, giữa anh Tài và anh Hoàng Nam Tiến đã có khá nhiều góc nhìn thú vị về câu chuyện quản lý nhân sự tại Doanh nghiệp của họ. Anh Tài chia sẻ tại TGDĐ, với mô hình kinh doanh chuỗi bán lẻ, với quân số lên đến 30,000 nhân viên, thì câu chuyện thăng tiến, đề bạt quản lý, lãnh đạo ở họ có đến 99% từ nguồn nội lực của Thế giới Di động. Tại môi trường của họ, rất hiếm trường hợp những “Talent tay ngang” từ bên ngoài gia nhập vào và có sự đột phá. Và anh Tài cho rằng, đó không biết có phải là điểm yếu trong vấn đề nhân sự của mình hay không? Với mô hình bán lẻ, đội ngũ nhân viên chỉ cần tuân thủ theo mô hình kinh doanh và phát triển chuỗi của doanh nghiệp, chỉ cần làm tốt nhiệm vụ của mình thôi là tập thể sẽ đi lên. Trong phát triển nhân sự, theo anh Tài chia sẻ, nên áp dụng yếu tố công nghệ vào việc quản lý con người, và khi đó, sự sụt giảm nguồn nhân sự là điều không tránh khỏi, nhưng hơn hết là bộ máy được vận hành nhanh chóng, trơn tru và giảm thiểu được nguồn lực không cần thiết. Dù công nghệ có áp dụng đến đâu, thì khởi đầu và kết thúc của mọi hoạt động đều bắt nguồn từ yếu tố “con người”.

Nhưng hơn hết, ở họ đã có những giai đoạn tăng trưởng, phát triển với tốc độ chóng mặt, và đôi khi đội ngũ nhân sự cũng phải căng mình, thậm chí “đụng chạm” nhau để phát triển. Ngày nay, với đội ngũ hùng hậu và hệ thống siêu thị trải dài, cứ mỗi ngày là có 2-3 điểm bán được chào đời. Với mô hình kinh doanh chuỗi bán lẻ, thì nhân viên được xem là ưu tiên số 2 trong hoạt động của TGDĐ sau khách hàng. Và doanh nghiệp có phát triển hay không, cũng chính là nhờ sự nỗ lực của nhân viên. Họ xem nhân viên đôi lúc như người trong gia đình, hỗ trợ nhau để cùng tạo ra giá trị. Bởi lẽ, theo anh Tài, thì cổ đông không phải là người tạo ra “giá trị” cho doanh nghiệp mình, họ chỉ là người đầu tư vào tương lai cho hoạt động còn mình. Chính người anh bảo vệ, nhân viên bán hàng, đội ngũ nhân viên mới tạo ra “giá trị” thật sự cho “trải nghiệm” dịch vụ của khách hàng và tạo nên “giá trị thương hiệu” cho Công ty. Nếu dùng khoảng lợi nhuận hàng năm để đầu tư bài toán chia sẻ thặng dư cho chính nhân viên – những người tạo ra chính lợi nhuận đó, thì chắc chắn, với sự tưởng thưởng xứng đáng theo giá trị góp sức, tập thể đó, doanh nghiệp đó sẽ có sự gia tăng lợi nhuận đáng kể.

Ở góc nhìn của anh Hoàng Nam Tiến, anh cho rằng: không nên xem nhân viên trong công ty như người trong gia đình được, mà nên xem công ty, nhân viên như một đội bóng. Bởi lẽ, nếu công ty như một gia đình, thì các thành viên trong gia đình ấy, sẽ có những “đứa con tật nguyền” hoặc “những đứa con hư”, và ít nhiều với gia đình, thì chúng ta không thể “rũ bỏ” những thành viên ấy đi được. Còn nếu các thành viên trong Công ty như một đội bóng, thì tất cả sẽ phải hợp lực, chiến đấu vì 1 mục tiêu chung, là làm sau để chiến thắng đối phương và ghi bóng vào lưới. Nếu có những thành viên đã mệt mỏi và không còn sức chiến đấu, ta có thể thay thế. Và với tâm thế là một đội bóng, ngay trong chính tập thể ấy, sẽ có sự ganh đua và phấn đấu để đổi mới, sáng tạo.

Nếu như ở FPT, hằng năm anh Tiến sẽ đến các đơn vị mình gặp gỡ và trao đổi công việc, động viên đội ngũ lãnh đạo và nhân viên của mình, như là một cách lắng nghe tâm tư nguyện vọng anh em. Thì ở TGDĐ, anh Tài lại có đội ngũ bên dưới làm việc này thay mình. Anh Tài cho rằng, với bộ máy nhân sự khổng lồ được vận hành bài bản và theo mô hình thống nhất, thì cho dù anh có nghỉ phép, đi du lịch 2 năm chăng nữa, thì Công ty vẫn có thể vận hành trơn tru theo sự phân quyền và chia cấp rõ ràng. Trên thế giới cũng có 1 ví dụ điển hình về việc Uber hiện tại, họ đang khuyết vị trí CEO và thay vào đó, điều hành quản lý công ty khởi nghiệp đình đám thế giới lại là 12 vị lãnh đạo cấp cao của Uber.

Rõ ràng, với 2 mô hình và 2 cách vận hành doanh nghiệp khác nhau, không có chuyện bên nào đúng, bên nào sai, mà quan trọng ở đây là góc nhìn, và nền tảng văn hóa đặc trưng tạo nên mô hình quản lý doanh nghiệp của chính doanh nghiệp đó.

Tại Mai Linh Group, nơi Tôi có dịp gắn bó và cống hiến trong nhiều năm, chúng tôi xây dựng một văn hóa doanh nghiệp lấy nhân viên làm trung tâm. Và Mai Linh là 1 đại Gia đình lớn, với 54 tỉnh thành có mặt, chúng tôi gọi đó là Gia đình Mai Linh. Ngày thành lập Công ty, cũng chính là Ngày Gia đình Mai Linh, bởi lẽ không ai khác, chính anh em lái xe, tổng đài, nhân viên chính là người tạo nên công ty và là linh hồn của Công ty ấy. Ông Hồ Huy, Chủ tịch Mai Linh luôn chia sẻ với chúng tôi rằng, doanh nghiệp được vận hành như quân đội với tinh thần kỷ luật cao độ, nhưng từ trên xuống dưới nên xem nhau như anh em trong gia đình, bởi lẽ “Với gia đình, yêu thương và trách nhiệm”. Nhân viên có hạnh phúc có vui vẻ với nhau, xem nhau như một nhà thì mới có thể yêu thương nhau và sẵn sàng hi sinh, sẵn sàng giúp đỡ nhau, bỏ qua những xích mích hằng ngày. Và mục tiêu cuối cùng là, nhân viên hạnh phúc với cuộc sống tại gia đình thứ 2 là công ty – họ chắc chắn sẽ phục vụ khách hàng với thái độ hết lòng và niềm vui thật sự.

Buổi chia sẻ góc nhìn giữa anh Tài và anh Tiến có nhiều điểm tương đồng, dù cho công nghệ đang chuyển dịch hằng ngày, với sự xuất hiện của các Robots, công nghệ Ai, Iots đang dần thay đổi hoạt động của doanh nghiệp và ngay chính công việc của nhân viên. Thì yếu tố con người – nhân viên của doanh nghiệp, vẫn đã – đang – và sẽ là sự quan tâm lớn nhất của doanh nghiệp bên cạnh khách hàng. Và người lãnh đạo cần-nên có sự nhận thức hết sức thực tế về việc giữ chân nhân tài tại doanh nghiệp, cũng như là tìm kiếm nhân tài từ bên ngoài. Bởi lẽ, cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 đã và đang diễn ra hằng ngày tại các doanh nghiệp Việt, đó không còn là câu chuyện xa vời nữa. Mà đã là hiện thực, ngay lúc này và doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ cũng cần có sự chuyển dịch và thích nghi.
Trương Hồng Hà (Niềm Tin)

Nhận xét

Bài đăng phổ biến từ blog này

ĐAU BỤNG Ở TRẺ EM

Độc tính cấp

VĂN HOÁ PHẢN HỒI